激活“第一資源”增動力 |
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2019年全年退出中層管理人員12人，其中考核退出6人;新提拔中層管理人員11人，干部隊伍結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，這是中國兵器工業(yè)集團(tuán)北方化學(xué)研究院集團(tuán)甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司牢固樹立新時代新?lián)?dāng)新作為的用人導(dǎo)向，扎實推進(jìn)干部隊伍“能上能下”的舉措。 銀光公司始終將人力資源作為第一資源，近年來，按照集團(tuán)公司持續(xù)推動人事、勞動、分配三項制度改革專項行動的部署，圍繞提質(zhì)增效目標(biāo)，以市場和問題為導(dǎo)向，破解觀念機(jī)制障礙，動真碰硬，狠抓落實，改革成效顯現(xiàn)，連續(xù)4年實現(xiàn)盈利，為高質(zhì)量發(fā)展增強(qiáng)了內(nèi)生動力。 激發(fā)源頭活水，讓干部能上能下 堅強(qiáng)有力的干部隊伍是引領(lǐng)企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的保障。按照“兵器好干部”標(biāo)準(zhǔn)，銀光公司通過嚴(yán)格考核、從嚴(yán)選用、末位淘汰等工作，深入推進(jìn)干部管理機(jī)制改革。企業(yè)完善中層管理人員管理辦法，嚴(yán)格考核評價，考評結(jié)果作為干部調(diào)整、任免、薪酬兌現(xiàn)的重要依據(jù)。銀光公司按照經(jīng)營業(yè)績考核、民主測評、干部互評、領(lǐng)導(dǎo)考核、組織考核五個部分，對中層管理人員進(jìn)行綜合考評，將考評結(jié)果劃分為ABCD四個等級，連續(xù)3年評為A級的，推薦為上一層級后備或中長期培養(yǎng)對象;連續(xù)2年評為D級且未進(jìn)入后3%的，進(jìn)行誡勉談話;排名在后3%的退出中層管理崗位。同時，堅持問題導(dǎo)向，劃定管理紅線，強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保等工作責(zé)任追究，加大碰紅線“下”的力度。2016年至今，企業(yè)累計退出中層管理人員66人，其中末位淘汰33人，因安全生產(chǎn)責(zé)任追究免職3人、降職5人。 銀光公司以業(yè)績與能力為導(dǎo)向，推行骨干人才及專業(yè)技術(shù)人員動態(tài)調(diào)整。根據(jù)2019年考核結(jié)果，企業(yè)對1223名骨干人才及專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行ABCD考核評價，降級、解聘110人，重新聘任25人。 企業(yè)堅持組織選拔和競聘上崗相結(jié)合的選拔任用方式，注重人才的基層與實踐鍛煉，變相馬為賽馬，選拔年輕優(yōu)秀干部。改變以往任職年齡“一刀切”的做法，對每年綜合考評排名前50%的到齡中層管理人員繼續(xù)聘任;退出中層管理崗位的人員可重新參加競聘，為想干事、能干事、敢擔(dān)當(dāng)、善作為的人才提供了平臺。2016年至今，企業(yè)新選拔任用中層管理人員40人，干部“能上能下”成為常態(tài)。 盤活人力資源，讓員工能進(jìn)能出 2019年，銀光公司按照規(guī)劃和需求引進(jìn)重點(diǎn)院校本科生、碩士研究生52人，制定培養(yǎng)計劃，安排到基層單位輪崗交流，使他們在實踐中鍛煉成長。 銀光公司著眼未來，嚴(yán)把進(jìn)口、暢通出口，持續(xù)加強(qiáng)人員總量調(diào)控，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，以加大科技人才培養(yǎng)為抓手，引領(lǐng)企業(yè)從傳統(tǒng)型向科技引領(lǐng)型轉(zhuǎn)型。 企業(yè)瞄準(zhǔn)含能材料生產(chǎn)線連續(xù)化、自動化、智能化、無人化發(fā)展方向，制定人力資源中長期規(guī)劃，有計劃地按需引進(jìn)電氣、設(shè)備、自控、工程預(yù)算等專業(yè)的211、985等重點(diǎn)院校本科生、碩士研究生。推進(jìn)企業(yè)與高校院所深入合作，由“招才”變“找才”，形成“人才在哪里，企業(yè)研發(fā)中心就建到哪里”的人才發(fā)展新理念、人才合作新格局。 人員總量由2016年初的8432人減少到目前的6973人，全員勞動生產(chǎn)率由2016年13.68萬元/人·年增長到2019年的24.12萬元/人·年，是銀光公司加強(qiáng)人員總量調(diào)控取得的成效。企業(yè)充分利用政策，依法依規(guī)壓減人員，落實人員移交、安置方案，通過“集中辦理，分批離崗”等方式，分步實施人員分流。大力開展一專多能、一人多崗的管理模式，推進(jìn)各類人員向主業(yè)、關(guān)鍵崗位、核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，提升人力資源使用效率。優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，全面推行扁平化管理，對科室、班組、崗位分別再優(yōu)化，減少管理層級。 銀光公司對標(biāo)先進(jìn)化工企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)，實施生產(chǎn)線智能化改造、黑屏管理，實現(xiàn)從管“正?！毕蚬堋爱惓！鞭D(zhuǎn)變，設(shè)備由管后向管前轉(zhuǎn)變，減少人力資源，提升工作效率。推動化工集中管理發(fā)展模式，實施維修、理化和儀表業(yè)務(wù)整合，將包裝物制造、產(chǎn)品搬運(yùn)等非核心業(yè)務(wù)外包，精簡輔助保障崗位人員數(shù)量。 營造爭先氛圍，讓薪酬能高能低 2019年，銀光公司對經(jīng)濟(jì)效益增幅明顯的含能公司、三泰公司、東方公司、紅光公司分別核增了3.7%、10.3%、15.5%、25.4%的工資總額，通過真考核、硬兌現(xiàn)，確保效益與激勵“掛鉤”。 銀光公司實行工資總額與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)動機(jī)制，建立以經(jīng)濟(jì)效益為中心的“全方位、多維度、看改善、定績效”考核評價體系，突出績效目標(biāo)導(dǎo)向的工資總額分配體系，遵循“績效升、工資增，績效降、工資降”的分配原則，依據(jù)各分子公司經(jīng)營管理狀況，將年度工資總額預(yù)算的5～15%部分作為調(diào)整預(yù)算，按季度進(jìn)行工效聯(lián)動調(diào)整，對各分子公司工資總額進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，有效激發(fā)了各分子公司抓生產(chǎn)、謀效益、拓市場的積極性。 企業(yè)持續(xù)完善“單位分類、人員分層、業(yè)績分級、考核對標(biāo)、薪酬對位”的績效考核模式，推行員工薪酬與單位效益、個人貢獻(xiàn)“雙掛鉤”的績效分配機(jī)制，加大績效薪酬在工資體系中的比例，并實行績效薪酬部分全額考核發(fā)放，形成員工收入能高能低的實時獎懲。 銀光公司搭建技術(shù)創(chuàng)新“賽馬”“三結(jié)合”改善、合理化建議等平臺，通過評審，以薪酬獎勵方式及時兌現(xiàn)獎勵，引導(dǎo)全員積極主動思考問題、解決問題、釋放潛能。加大對取得重大突破、獲得重大成果、作出重大貢獻(xiàn)的科研人員、技能人員和團(tuán)隊進(jìn)行表彰獎勵。4年來，企業(yè)獎勵創(chuàng)新團(tuán)隊及個人累計2698萬元。 改革沒有完成時，只有進(jìn)行時。無處不在的改革激發(fā)了銀光公司干部員工的工作激情，企業(yè)自2016年一舉扭轉(zhuǎn)連續(xù)兩年虧損局面后，生產(chǎn)經(jīng)營保持穩(wěn)中求進(jìn)的良好態(tài)勢，連續(xù)4年實現(xiàn)盈利，改革紅利持續(xù)釋放。員工收入連年增長，真正成為改革的參與者、推動者和受益者。人才興則創(chuàng)新強(qiáng)，4年來，銀光公司創(chuàng)新項目數(shù)量和效益、研究平臺建設(shè)、成果轉(zhuǎn)化產(chǎn)出均創(chuàng)歷史新高，“第一資源”為企業(yè)積聚了創(chuàng)新動力，增強(qiáng)了發(fā)展后勁。(譚順蘭) |
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